招聘是一项实操非常强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但我感觉这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。

今天我就从实践角度，与大家分享一下，作为人力资源总监，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。

招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。

01

一个目标

一个目标，指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标。

什么叫人力资源规划目标？很简单，就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。

为什么是动态的呢？是因为企业业务目标总是动态调整的，所以人员规划也需要及时调整，不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。

如果你公司的人力资源规划，不是由业务目标规划导出的，没有用人部门、公司高管、HR部门一同论证的过程，那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已，不能算是有真的人力资源规划。

一般来说，成熟公司的人才需求是很稳定的：一个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个八九不离十。

做得再细致点，我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量工具。

这些工具虽然我都试过，他能帮助人力资源报告有更多的量化数据；但一定要说提高了预测精度，我的回答是呵呵哒。

但对于新设机构、年度业务目标有重大变化，或者是新开辟业务模块等情况，HR总监就需要与业务机构多多沟通，借助专家论证delphi预测、行业标杆、沙盘演练等工具，反复论证人员需求的合理性。

重要的话说三遍：

人的规划要关联动态业务目标。。

人的规划要关联动态业务目标。。

人的规划要关联动态业务目标。。

我们说，人力资源规划是招聘工作体系设计的起点，是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。

换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。招聘体系也是千差万别。

记住，“没有最好，只有最合适”。

02

三个阶段

接下来，我们进入正式的招聘流程。我感觉这项工作至少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。

1、事前：了解企业人才文化、了解岗位薪酬策略、确定人才真实需求。

招聘体系如果要在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考：企业对人才是怎么样一种理念。

这种理念不是来自招聘启事、企业官网，更不是来自员工日常的口号。

比较可靠的信息来源有两个：

一是来自高级管理层、尤其是老板的用人理念。

企业看中人才综合素质，你的素质模型中就要多一些学历、工作经历，甚至是外貌和谈吐等硬性指标；

企业需要目标导向的人，你可以要多考察候选人的历史业绩、决策的果断能力等；

老板只关注个人的业绩，你就不要在任职要求里设置太高的学历门槛。

把握不准用人偏好，就会导致对一个岗位设置太多指标，结果一个合适的候选人都没有。

二是来自企业的薪酬策略。

我到子公司调研的时候，HRM对招聘不利的回复最多的说法就是薪酬没有吸引力，我往往会追问一句，你对不同薪酬水平的岗位招聘进行流程优化了吗？

市场上对于同一类岗位，有公司锚定PM75、就有公司锚定PM25。

有的企业是成本管控型，有的企业是薪酬领先型的；

即使在同一个企业，针对不同岗位，企业也会有不同的薪酬策略。

薪酬策略的不同，决定着企业对岗位的重要关注程度，也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。

对于前者，企业对市场上人才的吸引力本来就比较弱，HR就不能把面试甄选流程设计得太复杂。

确定人才的真实需求指的是，对于用人部门需求提交背后的动机分析。

HR工作的内容觉得他应该永远是站在资方一边的。作为一个成熟的HR总监，接到需求的第一件事情不是想着如何去招聘，而是通过调研分析找到切实可行的招聘替代方案（诸如短期加班、岗位再设计、岗位工作外包等）。

2、事中：确定招聘标准、招聘渠道、招聘流程及甄选工具。

招聘的标准，就是找依据，最常见的是工作分析，包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的职位说明书、素质模型等。

这里强调一下与岗位强相关的组织架构里的人，分上下左右，主要还是直接主管。

你需要关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及高层、直接上级的行为习惯、行事风格、性格特色。

记得杜拉拉第一部就有类似的桥段，事先考虑候选人的性格特质与直接领导的匹配，是一个资深HR的基本功。

确定招聘渠道是要回答“我们通过什么渠道获取人才”？要考虑的因素包括，目前雇主品牌建设水平、岗位的市场情况、招聘小组的人员构成、招聘预算等。

从企业长远发展角度来看，渠道应该由内而外，先考虑内部晋升。

近年来使用人才回流计划的企业越来越多，一方面是人才市场竞争的激烈程度加剧，另一方面也是企业老板境界提高的体现。

外部渠道，到底是使用内推、招聘平台还是猎头服务。

根据企业具体情况因企而已。企业如果有一定规模，校招活动不能放弃。

另外，这两年越来越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活动、专业沙龙，这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。

现代的招聘市场，人才群体的特质早就发生了巨大转变。作为甲方企业，如果不能顺应这种潮流，以为招聘就是朝南坐，发发招聘信息、收收简历，无论对企业还是个人来说，都是百害无一利。

此外，招聘渠道的有效性，是靠管出来的。定期的数据分析，对渠道进行优胜劣汰是提高工作效率的必要方法。

招聘流程，指的是候选人从简历递交到最终录用，需要哪些人把关。

设计的要点，一是要灵活，二是要分工，三是要高效。

灵活指的是，流程设计应该因岗而异、不能因部门而异，更不能因领导而异。

分工是指，在前期用人标准明确的基础上，人事把关匹配性和真实性，部门把关专业性，领导把关综合素质。

高效的目的是缩短与候选人的反馈时间，避免不确定性；

内容有两方面：一方面清晰分工必然提高效率，另一方面必须减少冗余流程，相关人员要勇于担责。

甄选工具可选的有很多，个人经验，宁精勿滥。

专业笔试、各种面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测工具，选择的依据在于招聘岗位的特性，另外要考虑的是实施的人力、财力成本，以及HR的特长。

HR可以逐步修理这方面的基本功，试着了解尝试每种方式，并钻研其中2-3种。

这就好比练各家武功，精通1家好过家家都懂、个个不精。老实说，精通所有武艺的天才，不是说不可能，至少我没见过。

3、事后：人才初期留任、招聘效果评估。

人才进入公司后，初期留任也是招聘体系的关键组成。一般来说，人才初步入职可以按时段划分为三个阶段：

员工入职1-3个月：入职引导，人事部门要关注如何让员工了解企业、适应部门、在岗位上开展工作。

员工入职3个月-6个月：这个时间段是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为员工对企业已经比较熟悉。要利用好他历年工作经验对企业的促进提高作用，达到鲶鱼效果。同时要注意与个人的情感沟通，避免员工灰心离职。

入职6个月以上：这个时候的员工产生离职想法往往与部门有关，HR要做的是做好老娘舅，解决个性化需求和问题。

招聘效果评估的目的在于回答“今后如何提升”。

评估主要包括成本和效果两个方面。

对于招聘成本的评估有许多固定指标，要注意的是，不要忘了合理地测算隐性成本。

招聘效果的测算，主要是在招聘人员数量、结构评估、到岗率、稳定性这几个方面，可以适当挂钩新入人员的部门口碑、第一年业绩等数据。

招聘效果的提升基础，一方面在于对目前使用渠道的综合性评估。

有些要解决沟通的效率问题，有些则要筛选合作伙伴，另一方面是对工作的反思。

从细节和效果入手，如何把下一步工作做细做精。

另外提醒一点，招聘体系应该也是动态调整的，因为它是阶段性资源匹配企业需求的过程。

只有充分考虑企业的阶段性，充分看清企业当前的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。

03

八项工作

这次就来具体说一下我归纳的八项具体工作。一个企业招聘工作成效如何，其实就是对这八项工作的重视程度及开展的专业程度，它们包括：

1.对招聘需求的分析。

2.对岗位及胜任素质分析。

3.对招聘渠道的管理。

4.人才辅助测评工具使用。

5.人才甄选系统。

6.人才招聘流程组织实施。

7.人才融入和留任。

8.招聘的后评估。

对招聘需求的分析

招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。

通俗滴说，就是回答：“我们要什么人，多少数量、什么时候到岗”。但作为人力资源总监，我们要聚焦以下几个问题：

1、“企业需要什么样的能力”。

人的需求背后，其实是能力需求。当一种能力是企业目前不具备的时候，一般有两种情况：有时候是需要开拓新业务、有时候是目前业务的人员需要能级提升。这种招聘需求是尤其需要重视的。

2、“这种能力需求是长久的吗”。

当一个企业的招聘需求是自小而上的时候，人力总监有一项重要工作就是做坏人、砍需求，维护企业人力成本水平。

砍的标准：

短期需求，按顺序考虑职能再分工、加班、业务外包等多种形式来满足。

中长期需求，不符合组织架构、编制的，也要砍掉。

3、“这种能力从何而来”。

这里还是在考虑需求的必要性。能力的来源就两种：一种是自我培养，还有就是外部引入。个人以为，内部可以培养的，还是要优先考虑。

4、“能力需求贴近业务现状吗”。

5、前段部门业绩完不成，找HR背锅的比比皆是。

最常见的手段就是提出一个不切实际的要求。最夸张的比如零起点的新业务，要求BAT公司的人员薪酬自砍一半来加盟。碰到这种的，就要不客气怼回去，有理有据。但有些具体情况很复杂，这就需要人力资源总监的智慧。

对岗位及胜任素质分析

需求批准后，就要进入正式招聘流程。

岗位说明书一定要有，办法有很多。有些企业管理比较薄弱，需要HR多和部门喝喝茶，协助部门把JD从思路层面整理出来。

有了JD后，专业的招聘HR还会找部门一同归纳一些胜任素质指标。

这个指标，有些是岗位通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部门或者直接领导的具体管理风格和想法。

中国现状，大部分企业招聘中，胜任素质是欠缺的，有些甚至连JD都没有，活也能做。

人力资源总监就需要有丰富的招聘经验和专业理解。

有经验的招聘HR，虽然东西没落在纸上、实际心里已经或多或少地有一些标准；其他的情况，尤其是大公司，HR对部门不熟悉的，效果是纯粹靠运气。

对招聘渠道的管理

这里主要包括对渠道的建立、维护及选择。

如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校，你可能会发现一个问题：

要满足企业的用人需求，越来越难：平台的简历质量越来越差，回应越来越慢；猎头的费用居高不下，鱼龙混杂。

招聘渠道管理系统应该像一张有效、快速的网。

新时代对于组建招聘网络要有新思路，首先就是要想办法拿到目标类人群的联系方式或者加群，手段很多：比如人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。

有些媒介需要一些时间沉淀、但是后期效果很不错。所以，招聘HR也要转型，除了需要专业，时代呼唤你们get活动组织技能。

此外，在招聘低谷期，记得花些时间做一下，重点岗位在竞争对手企业的候选人mapping。

还有内部的人才梯队建设。

招聘渠道就像煲汤，平时不维护，到想喝的时候就不好喝了。维护的手段很多，请联系人参加活动啊、相互点赞啊、参与互动啊。

如何把手上的资源科学的维持起来很重要。既要保鲜，也要在投入精力中找平衡。

那么，这还牵涉到招聘团队内部分工的话题。这里不详细展开。

关于渠道的维护和选择，还要建立在对供应商成员的更新和后评估基础上，这个后续会再展开。

稍提一句，用供应商的目的一是为了弥补企业招聘资源不足，二是弥补人手不足。

能力不强的供应商，企业需花费的沟通精力成几何倍数增长，所以要取舍。

人力资源总监对于这方面的工作，我觉得可以把握以下几点：

一是鼓励下属充分去想，评估实施可能性；

二是努力争取预算；

三是建立制度，留住企业花费代价换取的资源，即资源不能纯粹跟人走；

四是提供一些供应商渠道；五是面上工作指导，把握方向；

六是碰到需要打开局面或者困难的时候，以身垂范。

七是树立365天招聘的理念，非繁忙时段不要让招聘专员闲着。Mapping、人才梯队盘点、评估，一大堆事。

人才辅助测评工具使用

这个是对应之前的JD和岗位素质模板的。测评工具就是医生的仪器，要根据病人的情况，进行不同的选择；另外，医生自身的经验和理解也很关键。

人力资源总监一要看测评根据的合适度，二要平衡好使用根据的数量和成本间的关系。

测评工具如果正确使用的话，能够比较清晰地展现候选人在某一方面的情况或者特质。市面上常用的工具基本可分以下三种类型：

1、商数能力测评类

包括对候选人智商、情商、逆商等方面的测评。个人经验，对于应届生的情商方面，测试的参考效果还是不错的。

2、性格特质测评类

是针对候选人的职业性格与特质，进而识别候选人的优势、短板、特色，比如MBTI、DISC、职业色彩心理学、九型人格等。

由于测试结果可以直接用来对接胜任素质模型，所以有一定效果。

值得一提的是，要避免结果的滥用，因为之前提过，测评结果只是体现候选人的一个点。

我发现许多企业，特别是女性HRD特别迷这个，其实一定程度上损害了雇主形象。

3、职业倾向测评类

这类软件更专业，直接把性格特质测试和通用岗位挂借了。个人感觉，有些联系很牵强。

要命的是，使用这些工具对使用人的要求比较高：因为候选人可能因为理解的问题，输出结果不稳定。

有兴趣的，可以试一试，网上免费的资源也不少，比如MBTI的升级版、霍兰德职业倾向等。

人才甄选系统

我认为甄选系统，就是要回答“候选人如何才可以被最终被录用”。

这里就包括who和how两个问题，即“哪些人是决策链条上的，用什么工具识别候选人合适不合适”？

这里的甄选工具指的是一些成熟、科学的方法，可以对候选人的综合素质、个人技能、性格特性等方面有重点地进行评价、分析和挖掘，当然也包括了第四项里面的一些辅助测评工具。选用合适的甄选工具，能有效地提高识别度、降低面试的时间成本（详见下表）。

表1 常用的甄选工具

这是我从网上找的一张图，很好地归纳了一些常用的甄选工具。

这里提一下，工具的选择一方面主要和候选人的情况有关，比如结构化面试、BEI等，更加适合丰富经验人士。

它的一个逻辑基础是，一个人倾向于使用同样的方法处理类似的问题。

而对于应届生，最好采用情景面试，比如角色扮演、无领导小组讨论啊这些个。

另一方面，面试官的面试专业技能也影响甄选工具的选择。

比如，结构化面试是最常用的一种面试方法，但它需要对面试官进行专门的培训。

否则，大家很容易问一些引导性、开放到与岗位无关的问题。

How的问题解决了，还要事先确定Who来决定。这个主意和公司组织架构有关系，也和公司授权模式有关。

总之原则就是，决策链尽量短而迅速。

组织实施系统

现在的人才市场其实行业竞争还是非常激烈的，特别是在校招等集中招聘阶段，所以，“快”往往成为重要成功因素。

所以我们要设置一个能快速反应的招聘操作流程和路线图。

一般招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分：简历筛选，人员预约，面试评估，录用通知。

在组织实施环节中最容易出现的问题是，流程反馈时间过长，我曾听过一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一个基层岗位面试流程居然要经过6个人，候选人至少要往企业跑3次。

我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是必定会失败的，所以我们在设计招聘的组织实施系统时，

一是要明确用人部门和人力资源部门的分工；

二是要统一思想，尤其是公司副总、部门负责人，要向他们明确招聘的主体责任；

三是尽量压缩面试参与人数，缩短面试反馈周期。

人才留任系统

专业的HR都知道企业的招聘全口径成本是很大的。所以，“人来了，短期就走”，是HR招聘工作最大的失败。

对于人力资源总监来说，我就不谈留人的方法与技巧，而是谈谈如何设置留人的机制。一般来说，人才留任体系按时段划分的话，包含三个阶段：

1、入职指引阶段（员工入职1-3个月）

这个阶段新员工如果走了，我们首先反省人力资源部的工作和责任。

因为人事部没有做到让员工适应企业、部门与岗位。

我们要做好入职培训、安排入职导师或者部门联络人、安排好作息、办公物资等。定期关注下员工个人的思想动向。

2、中间反馈阶段（员工入职3个月-1年）

这个时间段员工要走，原因多在部门。

人事部要做的是协助督查部门与新员工的沟通。这个阶段其实是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的氛围和体制固化所以还有着较大的冲劲；

再加之此时其对公司与前任企业之间的对比及差异感较为明显，能够较为客观的判断现有公司业务流程的优势与不足。

所以我们尽量建立部门与新员工的沟通制度和体系。在反馈阶段的留任重点是关注员工的改善建议和意见并及时作出回复。

如果部门对新员工有更多期待，也要及时告知并后续跟进。避免部门在第一个考核年度结束时，一下子集中爆发对候选人的不满。

3、后期跟进阶段（入职1年以上）

这个时候我们要做的是定期对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。

招聘效果评估系统

无论是开展招聘活动、渠道维护、组织测评等都是需要花费大量精力的，所以摊子不是铺的越大，效果就越好。

评估系统就是告诉我们，哪些地方是值得投入精力、继续做强的。衡量的标准就是招聘的投资回报率，指标有效果方面的、也有成本方面的。

招聘效果评估系统一般包括以下三个部分：

1、招聘成本效益评估

即总成本及人均成本，一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。主要以同比、环比的方式呈现。

2、招聘数量、质量、结构评估

具体体现在年度招聘到岗的人数及达成率，到岗人员的流失率，不同类别的到岗人员占比等。

3、招聘方法成效评估

主要是从招聘的各种渠道进行人员达成情况及费用支出的分析。

除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率，然而由于企业对人才的投入比较好量化，而人才对企业的贡献却很难量化尤其是一些非业务类的岗位，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段，大家可以自行结合实际情况进行探索。